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2022年12月31日,福佑卡車(chē)創(chuàng)始人兼CEO單丹丹作為特邀嘉賓出席了總裁讀書(shū)會(huì)舉辦的“刷新·重啟·再出發(fā)——總裁讀書(shū)會(huì)迎新年跨年演講直播秀”首秀。單丹丹在演講中回顧了過(guò)去三年來(lái)讀過(guò)的書(shū),重點(diǎn)介紹了《創(chuàng)始人精神》一書(shū),并結(jié)合自己的工作和思考,做了非常深刻、坦誠(chéng)的精彩分享。

以下是演講全文:

以讀書(shū)迎新年,我覺(jué)得是蠻有意思的一件事。我是一名互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)者,從事公路運(yùn)輸?shù)臄?shù)字化平臺(tái)。我們是典型的創(chuàng)業(yè)企業(yè),所以我今天分享這本書(shū)也跟創(chuàng)業(yè)有關(guān),它的名字叫《創(chuàng)始人精神》。

這本書(shū)是貝恩公司的兩位合伙人,克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫攜手創(chuàng)作,是基于兩位作者長(zhǎng)達(dá)10年涵蓋40多個(gè)國(guó)家的深度調(diào)查,通過(guò)深刻的企業(yè)分析和豐富的案例,揭示了如何將創(chuàng)始人精神融入到我們的組織體系中,并且利用創(chuàng)始人精神來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；挠鲩L(zhǎng)。

01、推薦這本書(shū)的三個(gè)理由

為什么要推薦這本書(shū),我基于以下三個(gè)理由:

第一個(gè),基于我們中國(guó)最大的一個(gè)市場(chǎng)和最龐大的一個(gè)創(chuàng)始人群體,這本書(shū)是最貼近這個(gè)群體的書(shū)。

我們可以看一組數(shù)據(jù),2011年到2020年的10年間,中國(guó)新增超過(guò)了4,400萬(wàn)家的創(chuàng)業(yè)公司,平均每7秒就有一家創(chuàng)業(yè)公司成立,而這些創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)成了我們今天市場(chǎng)的主體力量。

我們?cè)倏茨壳爸袊?guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中有85%的企業(yè)還不滿(mǎn)10歲,而且最年輕的15%的企業(yè)創(chuàng)造了45%的就業(yè)崗位。這些年輕的創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)是中國(guó)當(dāng)前所取得的成功背后的重要推動(dòng)力之一。所以這本書(shū),不管你的企業(yè)規(guī)?；騽?chuàng)始人年齡的大小,也不管企業(yè)發(fā)展處于什么樣的階段,都是適用的。

作者從企業(yè)內(nèi)部深層次剖析了一系列的行為,解釋了不同階段企業(yè)遭受的狀況和問(wèn)題的根源,這對(duì)于創(chuàng)始人朋友來(lái)說(shuō),都有非常大的參考價(jià)值。

第二個(gè)理由,相比較我們一直提的企業(yè)家精神,創(chuàng)始人精神更多地是從創(chuàng)始人的角度幫你回到初心,重新找到使命,更是要在一線的管理中尋找我們需要的答案。

我是一名企業(yè)的創(chuàng)始人,福佑卡車(chē)創(chuàng)業(yè)八年,我深知?jiǎng)?chuàng)業(yè)沒(méi)坦途。在這八年的過(guò)程中,我們從一個(gè)五個(gè)人的小公司,依靠創(chuàng)始人精神突破重圍,慢慢發(fā)展到今天一個(gè)超過(guò)千人的獨(dú)角獸公司。

在這個(gè)過(guò)程中我們也犯了一些書(shū)里的錯(cuò)誤,就像很多企業(yè)發(fā)展到一定的階段,經(jīng)常會(huì)開(kāi)始舶來(lái)一些企業(yè)文化,甚至舶來(lái)價(jià)值觀,與自己企業(yè)的基因沒(méi)有形成良性的融合,也沒(méi)有落到一線的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去,由此導(dǎo)致企業(yè)管理的惡性衰退。

這本書(shū)有從組織管理中的案例剖析,也有很多具體失敗的教訓(xùn)。對(duì)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō),比較珍貴的更多是評(píng)估失敗的案例,評(píng)估我們管理中的劣根問(wèn)題。無(wú)法評(píng)估就無(wú)法管理,從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō),我們創(chuàng)業(yè)者可以從這本書(shū)中找到答案。

第三個(gè)理由,創(chuàng)始人精神其實(shí)對(duì)所有的職場(chǎng)人都是有幫助的。

大家可以通過(guò)這本書(shū)了解什么是創(chuàng)始人精神,來(lái)看看你公司的CEO、你的領(lǐng)導(dǎo)有沒(méi)有把創(chuàng)始人精神融入到你的組織里面,并由此判斷你的職業(yè)生涯值不值得和這些人一起奮斗。

另外我們每一個(gè)職場(chǎng)的人,也都可以把創(chuàng)始人精神拿來(lái)對(duì)照自己的工作言行,你自己有沒(méi)有創(chuàng)始人精神,你在工作中有沒(méi)有主人翁意識(shí)。如果我們每個(gè)人都有創(chuàng)始人精神,都有主人翁意識(shí),我可以斷定你的職業(yè)生涯將會(huì)變得更加有意義,你的職業(yè)道路也會(huì)是一路坦途。

02、本書(shū)的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容

這本書(shū)的結(jié)構(gòu)非常清晰:

第一章闡述了創(chuàng)始人的精神,也展示了創(chuàng)始人的精神如何與規(guī)?；M(jìn)程相互作用。

第二章探討了觸發(fā)可預(yù)測(cè)的三大危機(jī)的力量是什么,在創(chuàng)造或摧毀價(jià)值的過(guò)程中分別扮演什么樣的角色。

第三、第四、第五章則具體闡述了如何克服三大危機(jī):克服超負(fù)荷增長(zhǎng)、扭轉(zhuǎn)失速和停止自由下落。

第六章是領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)計(jì)劃,規(guī)?；律牧α窟@個(gè)模型怎么幫助組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng),并如何將創(chuàng)始人精神注入你組織的所有層級(jí)之中。

這本書(shū)通過(guò)大量詳細(xì)的調(diào)查研究作為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),但是它又不枯燥,它是以故事的方式把這些調(diào)查研究的結(jié)果和想法教訓(xùn)展示出來(lái),特別是領(lǐng)導(dǎo)者如何克服增長(zhǎng)危機(jī)的故事,非常生動(dòng)和詳實(shí),給我們非常深刻的印象和一些獨(dú)到的領(lǐng)悟。

03、創(chuàng)始人精神

什么是創(chuàng)始人精神,作者認(rèn)為創(chuàng)始人精神最重要的三個(gè)點(diǎn):第一個(gè)是使命感。要有遠(yuǎn)大的使命,要有追求卓越的精神,要有不受限的事業(yè)。第二個(gè)是主人翁精神。具體表現(xiàn)在:在成本管控上,對(duì)待公司的錢(qián)像對(duì)待自己的錢(qián)一樣,來(lái)管理費(fèi)用,管理投資;行勝于言;厭惡官僚主義,主人翁精神和官僚主義是相悖的。第三個(gè)是重視一線的業(yè)務(wù)。孜孜不倦的嘗試,一線充分的授權(quán),還有顧客的擁護(hù)度。

創(chuàng)始人的使命感

作者通過(guò)非常著名的“維多利亞的秘密”創(chuàng)始人維克斯勒創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷,引出了創(chuàng)始人的精神。

維克斯勒早年建立了一家女性服務(wù)的服裝店,一開(kāi)始他就不光是想著怎么賺錢(qián),而是怎樣贏得客戶(hù)的喜愛(ài)和信任。他把每個(gè)客戶(hù)當(dāng)成朋友,通過(guò)發(fā)展對(duì)一線的專(zhuān)注力贏得了最后的成功。但是成功之后,他沒(méi)有止步于此,而是始終在琢磨公司的使命是什么,價(jià)值是什么,并始終專(zhuān)注于自己的核心使命和理想。

他與其他公司不同的是,他要求自己要求員工始終去做客戶(hù)的朋友,這就是一種主人翁的精神,對(duì)員工、對(duì)客戶(hù)和對(duì)產(chǎn)品有一種強(qiáng)烈的責(zé)任感。

我一直認(rèn)為一家沒(méi)有使命感的企業(yè),就像是游走在商業(yè)世界里的行尸走肉,不知道自己從哪里來(lái),也不知道要到哪里去。我們可以看到偉大的公司都是擁有極強(qiáng)使命感的公司,而使命感也是創(chuàng)始人精神的精髓。

關(guān)于使命感的章節(jié)里,還有一個(gè)關(guān)于宜家公司的故事,讓我印象特別深刻。我們知道宜家至今仍是一個(gè)家族企業(yè),這個(gè)公司已經(jīng)傳到了家族第三代人的手中,但是作者通過(guò)他的研究,宜家從未偏離自己的初心和使命。

這個(gè)公司最初有一份名為《一位家具商的遺囑》,讓我深感觸動(dòng)。書(shū)里有明確的表述:低價(jià)供應(yīng),使盡可能多的人能夠買(mǎi)得起精心設(shè)計(jì)、功能良好的家具產(chǎn)品,這一使命是公司的靈魂,就像每一個(gè)偉大的使命應(yīng)該有的樣子一樣,不管規(guī)模有多大,在你做的所有的事情中堅(jiān)持你的使命,你就更接近成功,失去了它你就可能走向失敗。

正是這種創(chuàng)始人精神的延續(xù),我們看到宜家商業(yè)上的成功,其實(shí)是底層的使命和價(jià)值觀,這臺(tái)永動(dòng)機(jī)不斷地驅(qū)使這個(gè)公司往前走。這份遺囑也讓每個(gè)宜家人覺(jué)得,他們的工作是充滿(mǎn)意義的。

這是創(chuàng)始人精神的一個(gè)偉大的延續(xù),也是創(chuàng)始人精神讓不斷復(fù)雜壯大的企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中抵御失速的一個(gè)強(qiáng)大動(dòng)力。

主人翁精神

本書(shū)對(duì)主人翁意識(shí)的一段描述也讓我印象深刻,那就是作者在采訪百威啤酒的一位管理人員,他說(shuō)我們公司創(chuàng)造的是餐廳的老板,而不是服務(wù)生。這是什么意思呢?

他說(shuō)如果你是一家餐廳的老板,當(dāng)另有一家餐廳提供同樣的食物,且這個(gè)餐廳就在你的餐廳對(duì)面開(kāi)張,你會(huì)有什么樣的感覺(jué)?如果你會(huì)感到有人給你的生活帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn),威脅著你的家人,那你就是一個(gè)餐廳的老板。但如果你是一個(gè)服務(wù)生,對(duì)面開(kāi)了一家新的餐館,你會(huì)有什么感覺(jué)?大概會(huì)無(wú)動(dòng)于衷吧。許多公司在不經(jīng)意間創(chuàng)造了服務(wù)生,而百威在不知疲倦地創(chuàng)造餐廳的老板。

所以說(shuō),一旦擁有了這種主人翁精神,公司對(duì)成本的管控就會(huì)非常輕松,因?yàn)樗麄儠?huì)像用自己的錢(qián)一樣去對(duì)待公司的管理費(fèi)用;流程的管理也會(huì)變得非常輕松簡(jiǎn)單,因?yàn)榇蠹叶荚谙朕k法做好手頭的事情,他們會(huì)不自覺(jué)地優(yōu)化自己的工作流程,提高工作效率;同時(shí),在這樣的企業(yè)里,大家都非常厭惡官僚主義,官僚主義也就沒(méi)有生存的土壤,這樣的企業(yè)決策會(huì)更快,行動(dòng)會(huì)更加迅速。

重視一線業(yè)務(wù)

書(shū)中提到這樣的一個(gè)故事,著名的歐貝羅伊連鎖酒店現(xiàn)在也是在第三代的手里,這位CEO是創(chuàng)始人的孫子,他回憶自己去看望90多歲的爺爺時(shí)一個(gè)情景,令他十分的難忘。他說(shuō)我祖父的視力已經(jīng)下降得很厲害了,他不得不戴上眼鏡,并把閱讀材料拿到離自己只有4英寸的地方。

但是有好多次我去看望他的時(shí)候,都發(fā)現(xiàn)他把客戶(hù)調(diào)查拿到貼近自己鼻子的地方看,并堅(jiān)持把自己觀察到的事情寫(xiě)入筆記,發(fā)送給酒店的管理人員。他始終癡迷于酒店如何服務(wù)好客人的一些最細(xì)小的細(xì)節(jié),直到生命結(jié)束,他是最好的榜樣。

這就是創(chuàng)始人精神,非常好地詮釋了對(duì)一線業(yè)務(wù)重視。

這個(gè)書(shū)里面還有很多生動(dòng)的故事,都非常令人難忘。作者還給我們展示了一組數(shù)據(jù):對(duì)于使命感,前20%業(yè)績(jī)比較好的公司里,有75%具有高度的新生勢(shì)力所具有的使命感,而后20%的公司里只有19%具備這樣的特征;對(duì)一線業(yè)務(wù)的重視,前20%的公司和后20%的公司區(qū)別接近5倍;對(duì)于主人翁精神,它們之間的區(qū)別也有5倍之多。

為此,我們可以看到創(chuàng)始人精神和公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn),有著強(qiáng)烈的正向的關(guān)系。在組織里如何使用創(chuàng)始人精神,是公司發(fā)展中我們要學(xué)習(xí)的重要一課,這本書(shū)也有很多具體的方法來(lái)幫助我們學(xué)習(xí)和建立創(chuàng)始人精神。

▲《創(chuàng)始人精神》克里斯·祖克等著,2016年中信出版社出版

04、如何克服企業(yè)內(nèi)部的三大危機(jī)

在本書(shū)中,作者通過(guò)大量企業(yè)案例,分析和研究探討那些沒(méi)能成功實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的企業(yè),其問(wèn)題的根源在什么地方。作者認(rèn)為根源不在外部,而是在內(nèi)部。

企業(yè)內(nèi)部的三大危機(jī)

企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中,企業(yè)內(nèi)部可預(yù)測(cè)有三大危機(jī):

第一個(gè)是超負(fù)荷增長(zhǎng)。我們看到隨著公司規(guī)模的增長(zhǎng),管理層在管理方面跟不上,公司開(kāi)始失去了最初使它偉大的東西,復(fù)雜性開(kāi)始增加,系統(tǒng)也變得冗余,流程使它們的速度放慢,吞噬了盈利的能力和最初的使命感。

第二個(gè)是發(fā)展的失速。企業(yè)的管理逐步形成了大量的流程和指標(biāo),使得公司和團(tuán)隊(duì)開(kāi)始束手束腳,大量本應(yīng)該花在客戶(hù)和用戶(hù)運(yùn)營(yíng)上的時(shí)間,結(jié)果花費(fèi)在了組織消耗上,組織的消耗嚴(yán)重地影響了公司發(fā)展的進(jìn)程。

第三個(gè)是自由下落,也就是衰敗。

這些內(nèi)部的危機(jī)如果不去重視和面對(duì),就會(huì)扼殺企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì),并最終導(dǎo)致企業(yè)走向衰敗。

面對(duì)這些危機(jī),很多企業(yè)無(wú)法從新生勢(shì)力變?yōu)榘l(fā)展平穩(wěn)的成功企業(yè),其主要影響因素在于創(chuàng)始人無(wú)法與時(shí)俱進(jìn),聽(tīng)不到一線的反饋,責(zé)任制缺失,收入的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人才的發(fā)展等。

而發(fā)展平穩(wěn)的規(guī)?；髽I(yè),也可能變?yōu)榭嗫鄴暝墓倭牌髽I(yè)。這些官僚企業(yè)的主要特征體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

第一個(gè)是復(fù)雜的惡性循環(huán)。首先表現(xiàn)是不加節(jié)制的復(fù)雜,往往默默地扼殺了我們的增長(zhǎng),從我們的組織里面吸走了大量的能量,并使得我們的領(lǐng)導(dǎo)疲于奔命,這讓領(lǐng)導(dǎo)者的注意力很難轉(zhuǎn)移到一線業(yè)務(wù)上面,即使能轉(zhuǎn)移也只是一些簡(jiǎn)單的動(dòng)作和套路。

第二個(gè)是矩陣的詛咒。在矩陣型的組織中,部門(mén)會(huì)優(yōu)先考慮自己的利益,而模糊集體的目標(biāo)感,使得很多的資源難以在內(nèi)部高效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

第三個(gè)是分散的客戶(hù)體驗(yàn),在整個(gè)公司里沒(méi)有人對(duì)整體客戶(hù)的感受負(fù)責(zé)。

第四個(gè)是崇高使命的消亡。更多的公司是死于消化不良,而不是死于饑餓,它不知道不應(yīng)該做什么,不應(yīng)該做什么其實(shí)比要做什么更具有挑戰(zhàn)性。

如何克服企業(yè)內(nèi)部的三大危機(jī)

那么,如何克服超負(fù)荷的增長(zhǎng),如何扭轉(zhuǎn)發(fā)展的失速,如何讓企業(yè)停止自由下落呢?那就需要?jiǎng)?chuàng)始人精神的注入,使企業(yè)恢復(fù)增長(zhǎng)的速度和專(zhuān)注。

如何克服超負(fù)荷的增長(zhǎng)

超負(fù)荷的狀態(tài),就像一個(gè)轉(zhuǎn)盤(pán)子雜耍的藝人,它在超負(fù)荷的階段,我們要讓更多的盤(pán)子進(jìn)入旋轉(zhuǎn)的狀態(tài),并使它們保持運(yùn)動(dòng)。但增長(zhǎng)很快就變成了麻煩,這個(gè)盤(pán)子開(kāi)始晃動(dòng),創(chuàng)始人往往無(wú)法使這個(gè)演員將盤(pán)子都保持一個(gè)運(yùn)動(dòng)的狀態(tài)。

結(jié)果就是,這個(gè)盤(pán)子就會(huì)不斷地掉落。這個(gè)時(shí)候雜耍藝人的任務(wù)就變了,他不再是服務(wù)并取悅觀眾,而是竭盡全力地處理各種各樣的麻煩,以及處理他們所遇到的危機(jī)。最后的災(zāi)難也是難以防止,就是盤(pán)子都掉落在地上了。

這個(gè)時(shí)候,作為創(chuàng)始人就要平衡個(gè)人的英雄和制度的體系,確保管理會(huì)議的日程是圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)展開(kāi),匯報(bào)的事情也是必須為了我們新生的使命而做。

怎樣去扭轉(zhuǎn)失速?

扭轉(zhuǎn)失速需要專(zhuān)注簡(jiǎn)化和重建核心業(yè)務(wù)。這是一場(chǎng)改變官僚主義的高度透明的戰(zhàn)爭(zhēng),我們要從為客戶(hù)解決實(shí)際問(wèn)題的員工中,選出新的英雄和團(tuán)隊(duì),并設(shè)計(jì)出一套能打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一線業(yè)務(wù)的慣例和行為準(zhǔn)則,檢查與最成功的新生勢(shì)力、競(jìng)爭(zhēng)者之間的速度差異,并用各種各樣的方法縮短與它們之間的差異。

如何讓企業(yè)停止自由下落?

自由下落的原因有很多,可能是產(chǎn)品的替代,可能是利潤(rùn)池的重大轉(zhuǎn)變。比如說(shuō)能源公司面臨智能電網(wǎng)的定價(jià)問(wèn)題,新商業(yè)模式的出現(xiàn),這些都會(huì)造成企業(yè)的自由下落。

自由下落是有辦法可以阻止和逃脫的,但需要大刀闊斧地重建公司,重建核心團(tuán)隊(duì),然后專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù),重新去定義新生勢(shì)力所具有的革新精神。

重建從哪里開(kāi)始呢?重建從一線開(kāi)始、從客戶(hù)開(kāi)始。在建設(shè)新能力的方面需要大量的投資,甚至要考慮這個(gè)公司的私有化,文中給了我們一些詳盡的解決辦法,但是這些解決辦法都是圍繞人來(lái)展開(kāi)的,它依托人來(lái)執(zhí)行。

為此,創(chuàng)始人作為企業(yè)的決策者,其特質(zhì)往往決定了一個(gè)企業(yè)的生命力。保持企業(yè)的初心和使命感,深入一線做一個(gè)勇于擔(dān)當(dāng)?shù)闹魅宋?這也是我讀到這本書(shū)后給自己及管理者、員工一些非常重要的警醒。

05、結(jié)合企業(yè)實(shí)踐給我的觸動(dòng)和啟發(fā)

很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)碰到這樣的問(wèn)題:為什么獲得盈利增長(zhǎng)這么困難,好不容易獲得的盈利增長(zhǎng)卻又難以為繼?

大部分管理者認(rèn)為,解決公司的問(wèn)題主要是解決外部環(huán)境的問(wèn)題,要尋找有吸引力的市場(chǎng),要形成正確的戰(zhàn)略以及贏得新的顧客。但實(shí)際上,很多公司忽略了我們看似外部的增長(zhǎng)問(wèn)題,追根溯源還是我們企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了問(wèn)題和危機(jī)。

書(shū)中舉了挪威公司的一個(gè)例子,這家公司從一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司,因?yàn)槌霈F(xiàn)了超負(fù)荷增長(zhǎng),公司被復(fù)雜的流程扼殺,為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng),最終在客戶(hù)滿(mǎn)意度和員工參與度方面遭受了重創(chuàng)。公司領(lǐng)導(dǎo)層也已經(jīng)投入了許多的時(shí)間和注意力,但是根本沒(méi)有經(jīng)過(guò)一線充分的測(cè)試,也沒(méi)有后續(xù)的跟蹤,也不能實(shí)際地融入到公司日常管理工作中,這使公司陷入了危險(xiǎn)的窘境。

看完這本書(shū),我再來(lái)審視自己創(chuàng)業(yè)的八年時(shí)間,我們也同樣經(jīng)歷了超負(fù)荷,甚至是增長(zhǎng)的失速。

創(chuàng)業(yè)之初,我們的使命是希望通過(guò)先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù),提高司機(jī)的效率,讓司機(jī)能夠掙到更多的錢(qián)且有尊嚴(yán)地掙錢(qián)。

我們這群極具使命感的人,要改變這個(gè)行業(yè)原來(lái)有的一些弊端,比如信息不透明、車(chē)輛運(yùn)行效率的低下、對(duì)司機(jī)的不尊重等等,我們懷著使命感拼命干,這使得公司有了一段高速發(fā)展的時(shí)期。

但是過(guò)了幾年到了一個(gè)相對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展階段,我們也有書(shū)上說(shuō)的困惑。我們覺(jué)得企業(yè)急需引進(jìn)一些擁有大公司運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的管理人才,來(lái)使公司保持甚至超過(guò)之前的高速增長(zhǎng)。

那段時(shí)間我們找了非常多的管理人才,希望通過(guò)公司流程的梳理、戰(zhàn)略的謀劃,想著以職能去驅(qū)動(dòng)這個(gè)公司的增長(zhǎng),而一線能夠打仗的人才幾乎沒(méi)有找。同時(shí),我們還大量招聘各種各樣的員工,并常常為了員工的數(shù)量犧牲了質(zhì)量。大家可以想象,我們一個(gè)一千多人的公司,當(dāng)時(shí)的招聘費(fèi)用一個(gè)月將近200萬(wàn)元,現(xiàn)在回頭來(lái)看是難以想象的。

后來(lái)我們?nèi)?fù)盤(pán)當(dāng)時(shí)的人才管理、經(jīng)營(yíng)管理,最后也變成了一串串冰冷的數(shù)字,而這個(gè)數(shù)字的背后到底發(fā)生了什么,似乎已經(jīng)沒(méi)有什么人關(guān)注了。大家每天所做的工作,就是讓這些財(cái)務(wù)數(shù)字怎樣變得更好看,怎樣實(shí)現(xiàn)速度的增長(zhǎng),至于增長(zhǎng)的質(zhì)量如何,是不是犧牲了長(zhǎng)期的利益,是不是傷害了客戶(hù),當(dāng)時(shí)真的無(wú)暇顧及。

這本書(shū)中提到的“矩陣的詛咒”,也非常切合我們當(dāng)時(shí)的一些情況,我們?cè)诰仃嚬芾碇心：思w的利益,且出現(xiàn)了很多部門(mén)墻。隨著矩陣的發(fā)展,我們發(fā)現(xiàn),整個(gè)公司的官僚主義也快速發(fā)展,內(nèi)部政治比以往消耗了更多的時(shí)間和能量,中層管理者不敢擔(dān)責(zé),每個(gè)人都考慮到自己或部門(mén)的KPI,而沒(méi)有人在關(guān)心客戶(hù),也沒(méi)有人關(guān)注一線到底發(fā)生了什么、客戶(hù)發(fā)生了什么。

還有一點(diǎn)就是會(huì)議報(bào)告非常多。設(shè)置會(huì)議的議程,準(zhǔn)備這些會(huì)議報(bào)告耗費(fèi)了大量的精力,在公司里面還會(huì)把一些反對(duì)意見(jiàn)和沖突視為不專(zhuān)業(yè),而我自己也被淹沒(méi)在各種會(huì)議和PPT的匯報(bào)中,從早到晚開(kāi)會(huì)。這些都是我們有過(guò)的經(jīng)歷,組織里面創(chuàng)造流程更多的是跟時(shí)間管理有關(guān),而不是去關(guān)注客戶(hù)、關(guān)注一線、關(guān)注業(yè)務(wù)。

后來(lái),我找了一個(gè)地方,讓自己安安靜靜思考了一周,我自己也從內(nèi)部因素和外部因素,去尋找問(wèn)題的根源,為什么花了這么多的錢(qián)、請(qǐng)了這么多的牛人,結(jié)果還是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的目標(biāo)。通過(guò)深度的思考,我發(fā)現(xiàn)問(wèn)題還是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。

于是,我也像書(shū)里面說(shuō)的,用創(chuàng)始人的精神去管理公司。第一件事就是重新回到業(yè)務(wù)的一線,重新掌管了公司的核心業(yè)務(wù),并使命感、主人翁精神帶到一線里面去,帶到客戶(hù)的面前。

這本書(shū)是一個(gè)股東送給我的,我在讀第一遍的時(shí)候,公司還在早期感觸不是很深,但當(dāng)我碰到這些問(wèn)題,我再重新讀它的時(shí)候,我發(fā)現(xiàn)這就是一本解決問(wèn)題的工具書(shū)。這本書(shū)推動(dòng)我重新回到一線,重新回到客戶(hù)中去,并把創(chuàng)始人的精神重拾起來(lái)。

我們看到中國(guó)很多的新興企業(yè),這些新興企業(yè)一定是會(huì)出現(xiàn)超負(fù)荷增長(zhǎng)等這些問(wèn)題的。大家可以把這本書(shū)好好地讀一讀,可以幫助了我們審視和剖析自己的公司,去看一看現(xiàn)在的公司處于一個(gè)什么樣的狀態(tài),有什么樣的特征,用什么樣的方法去應(yīng)對(duì),怎樣在你的組織里建立創(chuàng)始人精神。

總的來(lái)說(shuō),這本書(shū)是凝結(jié)了創(chuàng)始人的精神、貫徹了創(chuàng)始人精神的一本書(shū),其中輸出的企業(yè)案例和對(duì)企業(yè)的總結(jié)復(fù)盤(pán),不僅對(duì)企業(yè)的創(chuàng)始人,對(duì)企業(yè)的管理者都是非常有借鑒意義的。

06、總結(jié):讀書(shū)是一場(chǎng)修行

最后我想跟大家分享一些我的讀書(shū)心得。在我看來(lái),讀書(shū)就是一場(chǎng)修行,通過(guò)一頁(yè)頁(yè)單薄的紙張,讓我們清楚地感受到普通個(gè)體的喜怒哀樂(lè)。當(dāng)我們工作陷入瓶頸的時(shí)候,我也習(xí)慣到書(shū)中去尋找各種問(wèn)題的答案。

書(shū)籍還有一個(gè)最大的妙處是將有限變成無(wú)限。每個(gè)人終其一生,只能經(jīng)歷自己的那一份,或是苦難,或是喜怒哀樂(lè)?；蛟S你比較健談,可以從周?chē)娜四抢锫?tīng)到很多的故事和體驗(yàn),但是相對(duì)于整個(gè)世界還是微不足道的,我們所看到、所認(rèn)識(shí)到的東西最終是受物理邊界限制的。

但是書(shū)籍就打破了限制,我們可以通過(guò)閱讀進(jìn)入不同的時(shí)空,進(jìn)入到別人的世界里面去。上到帝王將相,下到販夫走卒,大到宇宙洪荒,小到草木魚(yú)蟲(chóng),人類(lèi)社會(huì)數(shù)十萬(wàn)年的歷史可能都被濃縮在這一頁(yè)頁(yè)的紙張上面,所以書(shū)籍讓我們無(wú)形中獲得了超越生命的可能。

我記得《圣經(jīng)》中有這樣一句話,叫已有之事后必再有,已行之事后必再行。簡(jiǎn)單的理解就是太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事,人類(lèi)社會(huì)總是在不斷地重復(fù)中螺旋式前進(jìn)。

阿基米德兩千年的杠桿定理現(xiàn)在依然實(shí)用,威尼斯商人的故事在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)依然不斷地上演。所以,通過(guò)閱讀我們可以更清楚地認(rèn)識(shí)自己,在認(rèn)識(shí)自己以后,在面臨抉擇之時(shí)可以少走一些彎路,在誤入歧途之時(shí)也能夠及時(shí)地回歸到正軌。尤其對(duì)我們創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家而言,每一步都要走得小心翼翼,否則一子不慎滿(mǎn)盤(pán)皆輸。

那么,什么樣的方法能夠幫助我們?最快捷、最有效的方法就是從書(shū)籍中學(xué)習(xí)借鑒。在我的眼里,讀書(shū)是學(xué)習(xí)進(jìn)步的一種方式,也是面對(duì)生活的一種態(tài)度。以書(shū)為友,吾道不孤。

最后給大家推薦幾本書(shū):第一本是長(zhǎng)期在我書(shū)架上面的,吉姆·柯林斯的《基業(yè)常青》;第二本是《槍炮、細(xì)菌和鋼鐵》;第三本是王樹(shù)增寫(xiě)的《長(zhǎng)征》。

2022年我們或多或少都面臨著一些困難和挑戰(zhàn),我想與其彷徨,不如靜下心來(lái)讀一讀書(shū),去找一找答案。2023年不管怎樣,我們都要帶著堅(jiān)定的信念和美好的期待出發(fā),希望我們大家繼續(xù)心懷美好,澎湃向前。

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