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曾幾何時(shí)，海爾在中國(guó)有著無(wú)可比擬的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，張瑞敏和他的海爾模式甚至成為了不少中國(guó)企業(yè)管理的圣經(jīng)，然而就是這個(gè)被譽(yù)為中國(guó)式管理模式重要起源的公司，最近卻被推上的風(fēng)口浪尖，那么到底是怎么回事?海爾模式現(xiàn)在到底怎么了?

一、上熱搜的海爾開(kāi)除事件

根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的報(bào)道，9月6日，一段海爾集團(tuán)4名員工因?yàn)轱埡笪缢?，被巡查人員拍照后責(zé)令1周內(nèi)辦理離職的視頻，上了微博熱搜。

根據(jù)視頻中的通報(bào)顯示，因4人在2019年8月27日午餐后，不及時(shí)返回工作崗位，在創(chuàng)牌一樓咖啡廳睡覺(jué)，被通報(bào)處罰。處罰決定，四人立即散單，本周內(nèi)走完離職流程。若在限期內(nèi)不能完成，人損合一，逾期發(fā)生的人工成本等費(fèi)用由小微主全額買損，且此崗位三月內(nèi)不再配置人員。

視頻中也采訪了部分青島海爾的員工，多名員工表示，海爾集團(tuán)只有中午30分鐘吃飯時(shí)間，并沒(méi)有午休時(shí)間，而且還有巡查人員進(jìn)行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)午休，馬上辭退。

也就是說(shuō)，海爾為了不讓員工午休，專門(mén)成立了巡查小組，主要針對(duì)職工違規(guī)午休情況進(jìn)行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)并拍照，很可能馬上被辭退。

對(duì)于此，海爾官方回復(fù)是，就“員工因午休被解除合同”一事，海爾集團(tuán)人力資源平臺(tái)發(fā)布情況說(shuō)明：所述四名員工并非在休息時(shí)間午睡，而是于工作時(shí)間在公共接待場(chǎng)所睡覺(jué)。行為違反海爾員工行為規(guī)范，屬一級(jí)違規(guī)，按規(guī)定應(yīng)解除勞動(dòng)合同。

海爾表示，公司制度規(guī)定，11:30-13:00之間，員工可自主安排就餐時(shí)間。從董事長(zhǎng)到每個(gè)員工，同一標(biāo)準(zhǔn)，一視同仁。

海爾指出，海爾有明確的公司制度和員工行為規(guī)范，對(duì)工作時(shí)做與工作無(wú)關(guān)的事情有詳細(xì)規(guī)定，同時(shí)海爾的制度及員工行為規(guī)范既符合我國(guó)法律法規(guī)，又經(jīng)過(guò)海爾集團(tuán)及各法人公司職代會(huì)討論通過(guò)。

這樣的回復(fù)官方味道十足，可謂是合法合規(guī)，有理有據(jù)，但是這樣的回復(fù)依然難以讓大量的網(wǎng)友們信服，甚至有海爾工作的網(wǎng)友表示，所謂1個(gè)半小時(shí)就餐時(shí)間，其實(shí)是分3批輪流就餐，表面上員工就餐時(shí)間是1個(gè)半小時(shí)，員工實(shí)際就餐時(shí)間30分鐘。

曾幾何時(shí)，海爾是中國(guó)企業(yè)管理學(xué)的典范，根據(jù)啟信寶的數(shù)據(jù)，海爾集團(tuán)已經(jīng)不是當(dāng)年的那個(gè)小廠，已經(jīng)是擁有77個(gè)直接體系子公司，間接關(guān)聯(lián)關(guān)系超過(guò)一百多的超級(jí)集團(tuán)，張瑞敏和他的海爾模式登上了幾乎中國(guó)所有商學(xué)院的案例庫(kù)榜首，大量的企業(yè)都在學(xué)習(xí)海爾模式，海爾模式在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)被當(dāng)做中國(guó)企業(yè)管理的圣經(jīng)，甚至被稱為傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典，那么當(dāng)前這件事我們?cè)撛趺纯茨?

二、海爾模式到底該怎么看?

其實(shí)，這次引發(fā)如此軒然大波的就是海爾為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型所構(gòu)建的新型管理模式，即“人單合一”模式，2005年9月20日，張瑞敏首次提出“人單合一”雙贏模式，2015年提出“人單合一”管理模式2.0，2017年正式推出“人單合一”管理模式。

據(jù)了解，張瑞敏的這套管理哲學(xué)萌發(fā)于康德的一句名言“人是目的，而非工具。”從充分運(yùn)用組織來(lái)釋放人的最大潛能為出發(fā)點(diǎn)。

人”即員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源。“人單合一”即每個(gè)員工都直接面對(duì)用戶，創(chuàng)造用戶價(jià)值，并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值分享。其實(shí)從某種意義上來(lái)說(shuō)，海爾就是采用一種小組制的模式，海爾對(duì)員工的管理原則是“競(jìng)單上崗，按單聚散”。

從理論上來(lái)說(shuō)，海爾的這種人單合一模式本來(lái)應(yīng)該是一個(gè)非常好的創(chuàng)客模式，讓員工從企業(yè)的雇員變成企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，從而化整為零把海爾原先的一個(gè)超級(jí)企業(yè)航空母艦變成了組隊(duì)出海的超小型船隊(duì)，這樣的話如果做得好的會(huì)讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)直接落到企業(yè)員工每一個(gè)人身上，從而化壓力為動(dòng)力。

然而，從這次爆發(fā)的午休事件就能夠看到，海爾的“人單合一”模式在運(yùn)行的過(guò)程中其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了問(wèn)題，我們可以把問(wèn)題仔細(xì)歸納一下：

首先，過(guò)度創(chuàng)新的人員體系和陳舊管理制度的矛盾。

我們要明白的是“人單合一”是一種非常創(chuàng)新的創(chuàng)客模式，這需要企業(yè)的整體市場(chǎng)運(yùn)行都要按照創(chuàng)客的機(jī)制來(lái)，不僅僅是人員體系和業(yè)務(wù)模式，需要的是更新的管理模式，比如說(shuō)谷歌那種OKR管理方式，我們?nèi)绻押柕墓芾矸诺焦韫鹊让绹?guó)創(chuàng)新高地去看，就會(huì)覺(jué)得這種還有人巡查的模式就是一種上個(gè)世紀(jì)一百年前的管理制度，那種適合卓別林《摩登時(shí)代》時(shí)期的制造業(yè)企業(yè)管理差不多。

真正的互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)客企業(yè)模式，員工什么時(shí)候睡覺(jué)，什么時(shí)候工作根本不需要你來(lái)操心管理，該需要的時(shí)候他就會(huì)去，需要工作的時(shí)候他會(huì)比誰(shuí)都認(rèn)真，完全沒(méi)必要用人來(lái)盯著拿著鞭子督促，這也就是為什么在谷歌可能休息室、會(huì)議室比辦公室多的多的原因，像華為的床墊文化也是如此。

其次，管理戰(zhàn)略如何能夠讓每個(gè)員工理解?

創(chuàng)客機(jī)制的核心是要求每個(gè)員工都是具有高度自覺(jué)的創(chuàng)業(yè)型人才，這樣的人才可以很好地理解企業(yè)的發(fā)展方向與發(fā)展戰(zhàn)略，會(huì)按照企業(yè)的既定目標(biāo)實(shí)施，但是海爾當(dāng)前的問(wèn)題就是企業(yè)規(guī)模太大了，在這么大的企業(yè)規(guī)模下讓每個(gè)員工都能夠明白企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)實(shí)在是一件太過(guò)困難的事情。

從這次的午休事件就能看到，海爾其實(shí)并沒(méi)有采用互聯(lián)網(wǎng)公司較為人性化的管理模式，對(duì)于底層人員來(lái)說(shuō)也并沒(méi)有真正理解高層“人單合一”的內(nèi)涵，特別在繁瑣的企業(yè)流程之下，企業(yè)是很難真正推動(dòng)人單合一的融會(huì)貫通的。

第三，過(guò)度小微化引發(fā)了戰(zhàn)略協(xié)同紊亂。

海爾本身就是一個(gè)巨大的企業(yè)航空母艦，在這樣的情況下，就注定了海爾的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都不是一兩個(gè)部門(mén)能夠完成的，需要大量的協(xié)同與業(yè)務(wù)協(xié)作。

但是，“人單合一”之后的過(guò)度小微化其實(shí)也讓企業(yè)內(nèi)部被打成了一個(gè)全面分散的個(gè)體，每個(gè)個(gè)體之間大家都有非常沉重的業(yè)績(jī)指標(biāo)壓力，這些業(yè)績(jī)指標(biāo)想要按時(shí)按量的完成都非常困難了。一旦外部門(mén)需要戰(zhàn)略協(xié)同或者配合的時(shí)候，小微部門(mén)之間完全沒(méi)有精力來(lái)形成合力推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，這就讓我們看到了大量的問(wèn)題存在。

第四，過(guò)高壓力的負(fù)激勵(lì)效應(yīng)。

在這次的事件當(dāng)中，我們看到了海爾的“人單酬”的身影，所謂“人單酬”就是把員工的工資完全和業(yè)績(jī)掛鉤。但是，在執(zhí)行過(guò)程中，這個(gè)業(yè)績(jī)掛鉤變成了負(fù)向激勵(lì)，所有人都會(huì)擔(dān)心因?yàn)閯e人的一小點(diǎn)過(guò)失就會(huì)引發(fā)自己工資的影響，在這種唯績(jī)效主義的影響下，所有人都在為當(dāng)月的指標(biāo)發(fā)愁，根本無(wú)心來(lái)為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

這種過(guò)度的負(fù)向激勵(lì)，其實(shí)也引發(fā)了員工的長(zhǎng)期不滿。

其實(shí)，此次海爾的午休事件不僅僅是不給午休那么簡(jiǎn)單，而是體現(xiàn)出來(lái)一個(gè)傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型的艱難，雖然海爾設(shè)計(jì)了一個(gè)非常好的“人單合一”創(chuàng)客模式，然而這個(gè)模式的配套措施都有著非常大的問(wèn)題，而午休事件不過(guò)是一個(gè)導(dǎo)火索而已，能否真正推動(dòng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，海爾需要做的事情還有很多很多。