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經(jīng)過多年的市場(chǎng)培育，咖啡已成為不少人生活的一部分。不僅喝咖啡的人越來越多，各種連鎖咖啡、獨(dú)立咖啡店更加頻繁地出現(xiàn)在我們身邊。

然而受疫情影響，連鎖咖啡品牌開始紛紛收縮戰(zhàn)略，星巴克宣布在北美關(guān)店400家、瑞幸咖啡對(duì)國(guó)內(nèi)門店“關(guān)停并轉(zhuǎn)”……這一背景下，由個(gè)人經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立咖啡店受到了怎樣的影響?又是如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的呢?對(duì)此，記者采訪了我市三個(gè)獨(dú)立咖啡店的經(jīng)營(yíng)者，揭示不同經(jīng)營(yíng)模式下咖啡店的生存狀態(tài)。

泊咖啡（已經(jīng)營(yíng)1年）

堅(jiān)持外賣迎轉(zhuǎn)機(jī)

靠口碑吸引顧客

對(duì)于曾琳而言，在繁忙工作之余喝一杯咖啡，是一件再愜意不過的事情。所以當(dāng)她萌生辭職創(chuàng)業(yè)的時(shí)，首先想到的就是開一家獨(dú)立咖啡店。

作為跨界小白，她和合伙人先是報(bào)名參加了咖啡培訓(xùn)班，然后開始設(shè)計(jì)菜單、調(diào)試產(chǎn)品，前前后后準(zhǔn)備了一個(gè)月左右。2019年4月，他們?cè)谟^音橋商圈臨近核心區(qū)域的地方，開了一家小型咖啡店，面積20多個(gè)平方米，提供十余種咖啡、茶飲、甜品。

“整個(gè)店只有我們兩個(gè)人，我們既當(dāng)老板，又當(dāng)員工，一點(diǎn)都不比之前上班時(shí)輕松。”曾琳說，由于經(jīng)營(yíng)獨(dú)立咖啡店要自負(fù)盈虧，周邊還面臨不少同行競(jìng)爭(zhēng)，也讓他們更清醒地認(rèn)識(shí)到，開咖啡店實(shí)現(xiàn)“理想生活”不是那么簡(jiǎn)單。

首先是選址，門店地處繁華商圈，客流量大，但周邊連鎖咖啡、獨(dú)立咖啡店也非常多，導(dǎo)致開店初期杯量不高，再加上租金較高，一度讓他們倍感壓力。其次是品牌知名度，獨(dú)立咖啡店的名氣比不過連鎖咖啡，顧客培育需要一定的時(shí)間，如果要在短期內(nèi)引流，需要請(qǐng)網(wǎng)紅、自媒體等來做營(yíng)銷，小店很難負(fù)擔(dān)這樣的成本。

“在沒有網(wǎng)紅光環(huán)的前提下，大家愿意為一家小眾咖啡店支付的價(jià)格不會(huì)太高。出于這一現(xiàn)實(shí)的考慮，我們決定走性價(jià)比路線，靠口碑逐漸吸引顧客。”她表示，經(jīng)過一年多的深耕，現(xiàn)在到店的顧客里差不多三分之一是回頭客。

談到疫情對(duì)獨(dú)立咖啡店的影響，曾琳認(rèn)為，沖擊是毫無疑問的，但既有挑戰(zhàn)也有機(jī)遇。挑戰(zhàn)在于疫情期間人們閉門不出，消費(fèi)下降帶來商家收入下降。機(jī)遇是在其他咖啡店大量關(guān)閉的情況下，他們一直堅(jiān)持提供外賣服務(wù)，讓更多人有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)到了這家小小的咖啡店，現(xiàn)在生意不僅有回暖，并且比疫情前更好了。

“有了雀巢、星巴克，甚至瑞幸咖啡對(duì)市場(chǎng)的培育，現(xiàn)在的消費(fèi)者越來越愿意喝咖啡了。對(duì)于獨(dú)立咖啡店來說，現(xiàn)在正是發(fā)展的好時(shí)機(jī)，一方面市場(chǎng)仍處于初級(jí)階段，另一方面，消費(fèi)者接受度在增加，只要做出特色，就有發(fā)展的機(jī)會(huì)。”

FIKA by JEAN·仰（已經(jīng)營(yíng)6年）

不斷探索與融合

實(shí)現(xiàn)多業(yè)態(tài)互補(bǔ)

同樣是因?yàn)橄矚g咖啡，2014年5月，李波兒辭掉了穩(wěn)定工作，從成都回到重慶創(chuàng)業(yè)。她的合伙人從國(guó)外留學(xué)回來，既會(huì)做咖啡、甜品，也會(huì)調(diào)酒，于是便決定在一起合作開一家咖啡店。

第一次開店，她和合伙人看中一處還未開發(fā)完全的社區(qū)商業(yè)街。沒想到兩年過去了，原本計(jì)劃開業(yè)的購(gòu)物中心遲遲沒有消息，咖啡店的生意也越來越淡。

到了2017年，她開始物色新的店址，決心換個(gè)地方重新開始。很快，一個(gè)上班族聚集的企業(yè)園區(qū)的小獨(dú)棟被順利盤下。這一次，咖啡店融入了“微酒吧”，白天賣咖啡，晚上重點(diǎn)賣雞尾酒。發(fā)現(xiàn)復(fù)合業(yè)態(tài)效果不錯(cuò)后，她將二樓改造為酒吧，支撐起了整個(gè)咖啡店的大部分收營(yíng)收。不久后，又在一樓引入了鮮花店。

在咖啡、酒、鮮花三種業(yè)態(tài)的融合之下，咖啡店吸引到了一波顧客，并且慢慢聚集了一些忠實(shí)粉絲。

到了今年，咖啡店已逐漸步入正軌，她計(jì)劃對(duì)門店進(jìn)行裝修升級(jí)和配餐升級(jí)。誰(shuí)知疫情一來，節(jié)奏被打亂了，還用自己的積蓄去填補(bǔ)了疫情期間的工資支出。

好不容易熬到疫情“退燒”，咖啡店在重新營(yíng)業(yè)一個(gè)月后恢復(fù)了以往的銷售額。但變化也隨之而來，到店里喝酒的客人比以往少了。為了補(bǔ)上這個(gè)業(yè)態(tài)的營(yíng)收下滑，從5月份開始，店里加入了小吃糕點(diǎn)等甜品，增添一些收入。

“做獨(dú)立咖啡店并不容易，尤其是在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的情況下，僅靠咖啡盈利很困難。所以我們希望通過不斷探索和融合新的業(yè)態(tài)，碰撞出火花，讓咖啡店走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。”李波兒說。

暖光咖啡（已經(jīng)營(yíng)7年）

找準(zhǔn)定位及時(shí)轉(zhuǎn)型

適應(yīng)新形勢(shì)新需求

在開咖啡店之前，吳非就是一個(gè)咖啡師。2013年，他們夫妻在觀音橋紅鼎國(guó)際寫字樓里開了一間咖啡烘焙培訓(xùn)工作室，有了口碑和人氣后，他們一直希望能夠有一棟獨(dú)棟小樓，既做咖啡又做甜點(diǎn)。

2017年，他們將店搬到了喵兒石文創(chuàng)園，租下了一整棟樓，一樓經(jīng)營(yíng)咖啡，二樓經(jīng)營(yíng)咖啡西點(diǎn)的培訓(xùn)課程以及代理銷售咖啡器具。不久發(fā)現(xiàn)文創(chuàng)園的客流量非常不穩(wěn)定后，經(jīng)營(yíng)重心轉(zhuǎn)移到了二樓的培訓(xùn)課程與器具銷售。

“前期經(jīng)營(yíng)得還不錯(cuò)，算是填補(bǔ)了當(dāng)時(shí)重慶細(xì)分市場(chǎng)的空白，盡管成本較高，但整體是盈利的。直到2019年，開始感受到了經(jīng)營(yíng)壓力，緊接著便是疫情，對(duì)于實(shí)體的沖擊比較大，我們也不得不做出經(jīng)營(yíng)上的調(diào)整。”吳非說，為了降低運(yùn)營(yíng)成本，他們今年7月搬離了原來的文創(chuàng)園，并嘗試開設(shè)不同的門店，探索最適合自身的發(fā)展模式。

截至目前，暖光咖啡在重慶有3家咖啡店，1家咖啡西點(diǎn)學(xué)院。其中，3家咖啡店分別位于購(gòu)物中心、社區(qū)、文創(chuàng)園，針對(duì)不同的區(qū)位和客群，業(yè)態(tài)有所區(qū)別。

“疫情期間，經(jīng)營(yíng)是比較困難的，直到5月起，才逐步恢復(fù)。在應(yīng)對(duì)舉措上，我們主要依靠更加精細(xì)化的管理，嘗試線上業(yè)務(wù)，以及線下門店舉行引流活動(dòng)。例如，在線下關(guān)店的情況下，開通了線上渠道，銷售咖啡豆、咖啡粉等產(chǎn)品。在門店恢復(fù)運(yùn)營(yíng)后，舉行了咖啡沙龍分享會(huì)等活動(dòng)，促進(jìn)客流回暖。”吳非說。

他認(rèn)為，疫情加速了行業(yè)洗牌，對(duì)于獨(dú)立咖啡店而言，更是如此。如果不想被淘汰，就需要咖啡店經(jīng)營(yíng)者挖掘出自身的優(yōu)勢(shì)，找準(zhǔn)定位，及時(shí)采取轉(zhuǎn)型舉措，適應(yīng)新形勢(shì)、新需求。

聲音

獨(dú)立咖啡店的短板在哪？

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，獨(dú)立咖啡店難以擺脫盈利困境，普遍存在三大短板：一、消費(fèi)大環(huán)境?？Х染坊c實(shí)際消費(fèi)需求脫節(jié)。大多數(shù)顧客品不出好咖啡和普通咖啡的差異，去咖啡店消費(fèi)的人里，沖著味道去的咖啡愛好者總量少并且太分散。二、老板問題。經(jīng)營(yíng)不善的獨(dú)立咖啡店老板，往往是情懷滿滿、有錢有閑的咖啡發(fā)燒友，并不具備經(jīng)營(yíng)管理能力，更沒有獨(dú)特的資源或成本優(yōu)勢(shì)，開店之后遇到種種問題無法搞定，營(yíng)銷更是無從談起。三、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力和由此產(chǎn)生的品牌價(jià)值。國(guó)內(nèi)目前多數(shù)獨(dú)立咖啡館都可以約等于文藝咖啡館，同質(zhì)化相當(dāng)嚴(yán)重，沒有鮮明的個(gè)性，品牌形象模糊。獨(dú)立咖啡館畢竟和獨(dú)立電影不一樣，終究還是一個(gè)商業(yè)體，獨(dú)立咖啡店雖然承載著一定的精神層面寄托，但最終也要通過產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境和營(yíng)銷手段實(shí)現(xiàn)盈利這一商業(yè)目的。

縱深

作出特色走差異化之路

疫情不僅讓咖啡巨頭們感受到了“壓力”，也加速了獨(dú)立咖啡店的洗牌。2020年，無論對(duì)連鎖品牌，還是獨(dú)立咖啡店，生存都是頭等要事。

從市場(chǎng)整體發(fā)展趨勢(shì)來看，咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越與茶飲行業(yè)相類似。同樣是品類前景廣闊，入局者越來越多。不同之處在于，茶飲在國(guó)內(nèi)有著更深厚的基礎(chǔ)，咖啡消費(fèi)習(xí)慣仍處于培育之中，因此咖啡仍處于增量市場(chǎng)，尚未達(dá)到存量競(jìng)爭(zhēng)的階段。

受到消費(fèi)習(xí)慣改變和疫情影響，數(shù)字化轉(zhuǎn)型幾乎成為了大家不約而同的選擇。一方面是由于線下體驗(yàn)場(chǎng)景的關(guān)閉，加速了消費(fèi)向線上轉(zhuǎn)移，一方面是線上渠道的足夠成熟。對(duì)獨(dú)立咖啡店而言，是否開通線上渠道也將在一定程度上決定其生存狀態(tài)，是不容忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。

創(chuàng)新則是另一個(gè)影響?yīng)毩⒖Х鹊晟娴囊蛩?。相比連鎖咖啡店，獨(dú)立咖啡店往往在門店規(guī)模、資金實(shí)力、品牌影響力上不占優(yōu)勢(shì)，但卻能更好地跳出標(biāo)準(zhǔn)化程式，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)。如何讓顧客選擇自己，而不是其他品牌?正如以上案例所呈現(xiàn)的，

獨(dú)立咖啡店的“獨(dú)”，一定程度上也要?dú)w于“店主”這位靈魂人物的偏好和格調(diào)，會(huì)給咖啡店帶來不小客流。獨(dú)立咖啡館同質(zhì)化嚴(yán)重，客戶粘性、忠誠(chéng)度都相對(duì)欠缺，獨(dú)特的場(chǎng)景可以立刻形成品牌區(qū)分。獨(dú)立咖啡店的關(guān)注點(diǎn)，首先應(yīng)該放在味道上，之后便是如何吸引所在地周邊的潛在客人。對(duì)于如何提高社群的忠誠(chéng)度，更應(yīng)創(chuàng)新上做文章，對(duì)業(yè)態(tài)、產(chǎn)品、服務(wù)等進(jìn)行及時(shí)創(chuàng)新，一般來講，差異化與個(gè)性是兩個(gè)必備要素。

重慶商報(bào)-上游新聞?dòng)浾?唐小堞 吳嘉雯 實(shí)習(xí)生 程瀾欣